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Sexta, 25 de abril de 2014

Protocolo Lucro Certo

Protocolo Lucro Certo

“O caminho mais fácil para alavancar/manter o lucro da sua empresa”

“Resolvi fazer este material, pois percebi que as micro e pequenas empresas que visitei/contatei, a maioria desconhecia algumas ferramentas básicas de gestão, tendo alguns hábitos muito ultrapassados, dificultando atingir a conta do lucro, ou pior, sem saber quanto gastam ou quanto lucram. Então aproveitando esta parada obrigatória em função da quarentena do covid-19, resolvi divulgar este material na expectativa de que ele possa ajudar/preparar os empresários para a volta ou retomada da economia, que espero venha logo para que as perdas sejam minimizadas. ”

Este material tem a finalidade de orientar os empresários na difícil missão de gerir uma empresa.

É aconselhável que os gestores sigam o fluxo das atividades que são necessárias para o bom andamento e geração de valor para uma instituição.

1) Entendimento do Mercado em que atua:

Conhecer o mercado em que atua é extremamente necessário para que o gestor possa conduzir de uma maneira plena a sua empresa, porém isto não é um processo simples, pois seus players estão sempre em constante mudança de comportamento. Mas o pouco que é feito é bem melhor que nada feito.

Os gestores têm que conhecer:

a- Quais são os seus principais clientes?
b- O preço é competitivo?
c- A qualidade do produto/serviço é assegurada?
d- Existe uma carência no mercado para que possa ofertar mais produtos ou um produto diferenciado?
e- Quais são seus principais fornecedores?
f- Como está a relação com os bancos?
g- Existe fácil financiamento para futuros investimentos? Ou dependo de capital próprio?

Estas são as principais premissas que um gestor deve ter para conhecer o ambiente em que atua e seguir para a próxima atividade:

2) Planejamento Estratégico:

É muito comum perguntarmos a um empresário em qualquer época do ano:
Qual o faturamento previsto para o ano?
Qual o gasto previsto para este ano?
Qual o lucro que a tua empresa tem previsto para o ano em curso?
E a resposta quase sempre é a mesma; “Não Sei”. Infelizmente, esta prática de projetar as contas é muito pouco usada pelos empresários de micro e pequenas empresas.
É de bom alvitre que toda empresa, independente do seu tamanho, tenha uma visão pelo menos de médio prazo (um ano) para as suas principais contas. Assim sendo, ao final de cada ano, ela deve projetar suas contas para o exercício seguinte.
Principais contas que devem ser projetadas para o ano seguinte:
a- Quantidade de produtos/serviços a vender
b- Preço médio a ser considerado
c- Custo do produto a ser considerado
d- Gastos totais da empresa
e- Quanto investir e onde
f- Considerar mercado interno/mercado externo
g- Contratar/demitir pessoas
h- Desenvolver produto novo ou não
i- Outros....

Cada uma destas contas deve ter no mínimo um (01) Plano de Ação para que os objetivos previstos sejam realizados. Cada Plano de Ação deve ter um gestor responsável no decorrer do ano.

3) Reuniões Mensais de Controle:

Para que possamos conhecer o andamento das contas projetadas no Planejamento Estratégico, é necessário ter um acompanhamento contínuo e mensal. As contas que não estão atingindo o objetivo, devem ter seus Planos de Ações revistos o mais rápido possível para que se possa tomar uma ação corretiva e ajustar o caminho proposto. Algumas contas como a de “Vendas”, devem ter um acompanhamento semanal/diário para que se possa fazer a correção dentro do mês ainda em curso. Ex: se a empresa tem uma meta de vender 1.000 unidades mês de um determinado produto, significa que ela deve vender em média 50 produtos/dia, num mês de 20 dias úteis. Se num dia for vendido apenas 30 produtos, a meta mensal não muda. Então esta diferença de 20 produtos (50 – 30), deverão ser vendidos nos dias seguintes ao mês para que haja a compensação.
Nesta reunião mensal deverão participar a alta gestão da empresa, pois se tiver que ser tomada alguma medida de correção ou alteração, esta deve acontecer apenas com o aval da alta direção. A quantidade de pessoas e a duração da reunião depende de cada empresa.
A pauta desta reunião deve ser basicamente a análise das contas definidas no Planejamento Estratégico e possíveis problemas na empresa que possam impedir o bom andamento da gestão, tanto na área financeira, produção, comercial e outros...

4) Gestão das Pessoas:

Para evitar conflitos e ter um bom relacionamento entre os funcionários e gestores, é interessante ter um Plano de Carreira, onde cada um sabe o que tem que ser aprendido para, quando disponibilizar uma vaga, ele possa se candidatar. Isto estimula os funcionários a se profissionalizarem, buscando um aperfeiçoamento contínuo. O salário de cada um, não pode estar muito distante da média do mercado, assim quando o funcionário quiser aumentar seu salário, basta se profissionalizar e esperar a vaga desejada para a sua promoção.
O gestor tem que visualizar em cada funcionário, um agente gerador de lucro. Proporcionar os recursos necessários, motivar a pessoa/equipe, corrigir o rumo quando necessário e aplaudir os acertos.

5) Aplicação de Ferramentas/Políticas que auxiliem no controle:

Para que a empresa possa atingir os objetivos propostos mais facilmente, é recomendável trabalhar com indicadores, ou seja, criar controle de medida para os principais processos da empresa, todos eles sendo direcionados de uma maneiro ou de outra para maximizar o lucro da companhia.
Segue algumas ferramentas/indicadores para serem implantadas na empresa, isto se ainda não tiver nada semelhante:

a- Orçamento de Despesas – esta é uma ferramenta que com certeza dará um bom resultado a organização, reduzindo drasticamente os custos fixos e mantendo um controle apertado/desafiador sobre os parâmetros dos custos variáveis.
Nota: aconselha-se fazer uma reunião para tratar especificamente deste item.

b- Custos da Qualidade – manter o controle destes custos para identificação de possíveis reduções de custos, partindo do princípio que estes custos não agregam valor ao produto, sendo assim, minimizá-los o máximo possível.
b.1) Custos de Prevenção: São todos os custos incorridos para evitar que falhas aconteçam
Ex: Planejamento da qualidade, treinamento, controle do projeto, estudo dos processos, ...
b.2) Custos de Avaliação: São os recursos necessários para identificação de produtos defeituosos.
Ex: preparação para inspeção e teste, ensaios, operações em laboratórios, ...
b.3) Custos das Falhas Internas: Os custos das FI são todos aqueles incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja ele falha humana ou falha mecânica.
Ex: retrabalho, sucata, refugos, ociosidade, multas, ....
b.4) Custos das Falhas Externas: Os custos de FE são aqueles decorrentes de falhas no produto ou serviço quando estes se encontram no mercado e/ou são adquiridos pelo consumidor final.
Ex: garantias, Recall, perda da imagem, serviços de atendimento ao cliente, reclamações, ...

c- Custo Padrão – Definir um custo referência para cada produto. Custo padrão é o custo que acontece em condições normais da empresa. Ele deve ficar congelado por um determinado tempo (1 ano, 6 meses, 4 meses), durante este período, calcula-se o custo real e compara com o custo padrão. As diferenças deverão ser trabalhadas identificando melhorias de processo.

6) PPR – Programa de Participação nos Resultados:

Uma das maneiras mais fáceis de ter os funcionários como parceiros, é botar dinheiro nos seus bolsos. O PPR permite que os funcionários somem aos seus salários normais, uma bonificação variável, se determinados indicadores já predefinidos sejam alcançados. Esta ferramenta provoca em todos os funcionários da empresa, criatividade, inovação e discussão sobre os processos da empresa para que os indicadores sejam alcançados, pois somente assim eles terão esta bonificação variável. Quanto maior o ganho da empresa, maior será o ganho variável de todos.
Obs.: jamais a empresa deve premiar o funcionário com o PPR apenas pela assiduidade. Ele pode estar na empresa, mas sem oferecer a devida eficiência. O prêmio deve vir apenas do seu esforço/resultado em agregar valor para a empresa.

7) Sistema de Custos:

Todas as ferramentas/indicadores citados acima, somente podem ser geridas se tiver um bom sistema de custos.
Aqui entenda-se Gestão Estratégica de Custos, pois não basta simplesmente calcular o custo do produto/serviço, é necessário trabalhar nos processos para otimizar os fatores de produção, ou seja, buscando a produtividade da matéria-prima, mão de obra, máquinas e demais ativos da empresa.
Gestão Estratégica de Custos é a ciência que busca mecanismos para provocar um direcionamento contínuo da produtividade dos fatores de produção.
É o setor de custos que vai consolidar estes indicadores, formar equipes para trabalhar em cada um dos processos.
Ao profissional da área de custos, cabe, agendar reuniões, motivar as equipes, trabalhar com metas e prazos, sempre com o intuito de maximizar o lucro da empresa.

Armadilhas que o gestor da empresa deve evitar:
Se o gestor quer que a sua empresa se perpetue no mercado, além de implantar e controlar as ferramentas citadas anteriormente, deve também evitar ao máximo os itens abaixo:

1 - Armadilha
Não separar a pessoa física da jurídica
Impacto
As duas situações ficarão sem controle na primeira crise que aparecer, e vai aparecer com certeza, gerando um desconforto financeiro para as duas pessoas, tanto jurídica quanto física.
Solução
Definir um salário para o gestor/dono da empresa e ele vai ter que gerenciar seus gastos pessoais com este valor. Se a empresa precisar de capital de giro, peça empréstimo bancário.

2- Armadilha
Se a matéria-prima custa R$ 10,00 então posso vender por R$ 20,00 que estarei tendo 100,00% de lucro.
Impacto
Com a ilusão do lucro de 100,00%, o gestor afrouxa a corda e sem ele perceber de imediato, a sua empresa muito provavelmente vai comprometendo seu fluxo de caixa.
Solução
Invista num setor de custos para calcular o custo e sobre este, definir um preço mais assertivo. Se o profissional de custos trabalhar ordenadamente em todas as ferramentas citadas, seu salário será um investimento que logo se pagará.

3- Armadilha
A contabilidade me fornece apenas os impostos a pagar no mês. O balanço é apenas ao final do ano.
Impacto
Desconhecimento das contas do balanço mensalmente. Com isto terá dificuldade de fazer as reuniões mensais.
Solução
Você deve cobrar do escritório de contabilidade, os balanços mensalmente, pois se assim não for, de que maneira o gestor fica sabendo quanto faturou, quanto gastou, qual o lucro do mês e o acumulado?

4 - Armadilha
O gestor faz o trabalho operacional
Impacto
Enquanto o gestor trabalha, seus funcionários poderão não estar dando a eficiência desejada, falta de controle.
Solução
Cabe ao gestor definir metas bem objetivas para seus funcionários. A principal função do gestor neste caso é dar recursos e cobrar dos seus colaboradores as metas diárias/semanais/mensais. O gestor deverá fazer o trabalho operacional somente na hora de ensinar seus funcionários.

5 - Armadilha
Definição de papel quando a empresa é familiar
Impacto
Divergências, e sobreposição de papel, são comuns em empresas familiares, gerando conflitos em toda a empresa. Alguns processos não são feitos por falta de responsáveis.
Solução
Definir a função de cada membro da família, sem haver sobreposição. Se mesmo assim ainda continuar dando problema, uma outra saída é contratar gestores de fora da empresa.

Sugestões de contas que podem ser trabalhadas para eliminar/minimizar o desperdício:

a) Focar nas contas custos da não qualidade – Falhas Internas
b) Discutir exaustivamente sobre os preços dos insumos comprados, viabilizar um preço mais competitivo ou um material alternativo, se possível.
c) Trabalhar para que as metas do orçamento de despesas não sejam ultrapassadas.
d) Logística reversa sempre oferece oportunidades de melhoria.
e) Analisar a necessidade adequada de material humano na área administrativa.
f) Trabalhar somente com estoque de segurança – eliminar estoque desnecessário/obsoleto com preços super promocionais.
g) Montar uma equipe para discutir os processos produtivos.
h) Manter a busca contínua da melhor eficiência dos ativos da empresa, sejam máquinas, pessoas e dinheiro.

Exemplo de uma análise de um processo fabril com 3 operações:
1- Cortar
2- Usinar
3- Furar

Detalhando as operações em tarefas:

1- Cortar I. Movimentar II. Preparar III. Furar IV. Movimentar
2- Usinar I. Esperar II. Movimentar III. Preparar IV. Usinar
3- Furar I. Movimentar II. Furar III. Inspecionar IV. Movimentar

Atividades que não agregam valor - Atividades que agregam valor

O processo de geração de valor para uma empresa, requer atitude da alta gestão, metodologia e disciplina. Tendo isto em mente, com certeza a conta de lucro da empresa será cada veza mais satisfatória.

“Com este resumo, espero ter contribuído com os gestores no que diz respeito às necessidades de gerenciar uma organização. Este trabalho está voltado mais para as micro e pequenas empresas, visto que as demais já empregam não só as ferramentas aqui citadas, mas também outras que no momento não são oportunas citar. ”

Carlos Wanderlei Reis da Silva
Economista – CORECON 4933.6

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